Daniel Castello, Artigo para a Revista T&D de Julho de 2009

Contribuição da Profa. Renata Sanches, do MBA Gestão de Negócios Internacionais

No livro “Execução”, Bossidy e Charan descrevem a atuação do que seria um grande líder focado em executar bem e atingir resultados de curto prazo sem comprometer o longo prazo. Além de capacidades analíticas vários degraus acima da média, ainda descrevem um perfil de firmeza invejável de caráter – irradiadores de energia, sinceros, inabaláveis. E incansáveis. Os autores advogam que 30% a 40% do tempo de cada líder deveria ser focado apenas em gestão de pessoas, em especial de outros líderes.

Peter Drucker afirmava que gerir pessoas e tomar decisões sobre pessoas era o trabalho onde os executivos gastavam a maior parte do seu tempo, e que isto estava correto. É assim mesmo que deve ser… Numa referência mais contemporânea, Ken O’Donnel, com quem tive o prazer de conversar sobre o tema, afirma em seu novo livro “O Espírito do Líder” que não só a base de um grande líder está no conhecimento interior quanto se espera dele sabedoria e discernimento para agir em um ambiente caótico e com valores cambiantes. E que este é o modelo de liderança que o planeta exige de nós, se queremos deixar um mundo saudável para nossos filhos e netos.

Em minha experiência como consultor e executivo convivi com centenas de líderes. Alguns tive a oportunidade de olhar bem de perto por bastante tempo, e posso afirmar que é muito mais difícil do que parece… Se por um lado é necessária uma quantidade de energia que só pode vir nascida da espontaneidade, por outro é requerida uma quantidade imensa de força de vontade para desafiar os próprios paradigmas e se auto-desenvolver em movimento. E o movimento não para.  É como aquela história de consertar o avião em pleno vôo – só que com a responsabilidade de ensinar os outros passageiros a consertar ao mesmo tempo. Formar grandes líderes obviamente não é fácil. Se lermos a mídia especializada chegaremos a uma conclusão bastante interessante – grandes líderes (1) ou nascem destinados a ser, independente da educação formal, tipicamente crescendo na adversidade como no mito do herói, ou (2) são desenvolvidos a partir de uma quantidade imensa de fórmulas de sucesso onde um MBA, um segundo idioma e uma capacidade desenvolvida de networking são os pilares fundamentais. Tome cuidado com este tipo de leitura – pode comprometer irreversivelmente sua auto-estima.

Ken propõe que o conjunto de competências essenciais é composto de (a) sabedoria, (b) autoconsciência, (c) capacidade de inspirar confiança, (d) capacidade de dar e conquistar respeito, (e) capacidade de abrir espaço para o diálogo, (f) capacidade de lidar com mudanças, (g) ética, (h) capacidade de manter o foco, (i) poder pessoal, (j) capacidade de cooperar e (l) capacidade de recarregar as baterias interiores a partir do silêncio.

É obviamente um ótimo conjunto de competências, mas coloca um desafio formidável – não é trivial desenvolver competências como respeito, confiança, ética ou poder pessoal. O desenvolvimento destas competências passa por um processo de amadurecimento interior, de características sutis e comumente classificadas como espirituais. O que torna o desenvolvimento de líderes algo tão complexo como educar filhos… Com alguns handicaps!

O amadurecimento destas competências tipicamente vai além do cognitivo. A leitura e o estudo certamente ajudam, mas o verdadeiro aprendizado vem na prática, com o exercício, a reflexão e o feedback sincero de alguém que seja mais maduro em relação àquele aspecto.

É meio óbvio que não dá pra colocar alguém que não seja ético para ensinar ética, ou uma pessoa grosseira para ensinar respeito. No entanto, todos os dias nas empresas que vou, pessoas grosseiras cobram respeito de seus subordinados e pessoas autoritárias exigem colaboração e compromisso de suas equipes. E reclamam porque não funciona e culpam os outros por não funcionar.

E este é provavelmente o aspecto mais desafiador do desenvolvimento de liderança – é que na verdade não conseguimos levar alguém muito mais longe do que onde nós estamos ou compreendemos. E que, portanto, a qualidade da liderança futura está em grande parte dependente da qualidade da liderança de hoje.

Algumas ferramentas de desenvolvimento como Coaching e Mentoring conseguem elevar significativamente o nível de maturidade de uma pessoa, e os defensores destes métodos advogam que a força do método está no método. Eu, pessoalmente, não acredito. Acho que coaching é como psicanálise ou massagem – o método é necessário, mas o que faz diferença é a pessoa aplicando o método… O que torna estes métodos apenas uma espécie de terceirização de função, para compensar liderança falha.

Treinamentos formais também passam pela mesma limitação. Os silêncios do Oscar Motomura me ensinaram muito mais do que os dez livros que levei na mochila na saída do APG, carro chefe da Amana-Key. Assim como duas horas com o Dominique Heau no Insead me ensinaram muito mais do que vários livros que já li. Caminhar no parque da Água Branca com o Ken O’Donnel é certamente mais instrutivo do que ler de ponta a ponta a última Você S/A.

Como fazer então para desenvolver líderes, sem precisar fazer fila na presença de seres iluminados? O segredo está provavelmente no aprendizado sistêmico como processo organizacional. E aí tem que voltar lá no Peter Senge. E entender que a melhor forma de desenvolver uma organização e formar líderes é estimulando o alinhamento de visão, o trabalho cooperativo, a medição justa e o feedback baseado em diálogos sinceros e em amorosidade.

Em uma organização que dê pesos relativos equilibrados a obter resultados e gerar aprendizado, como a proposta por Bossidy & Charan e conceituada pelo Senge, isto não só é possível como passa a ser uma segunda natureza. E o fantástico é que isto não piora os resultados – ao contrário, tende a melhorá-los, torná-los mais previsíveis e mais sustentáveis.

E na virada da maré, num momento de crise como o que vivemos agora, tende a criar uma organização que reage mais rápido, pois percebe mais rápido, se realinha mais rápido e age consistentemente mais rápido do que as outras. Tenho observado o processo de desenvolvimento do Grupo Santander e aposto que eles sairão desta crise mais fortes e mais bem posicionados do que seus concorrentes.

É claro que liderança tem aspectos que podem e devem ser educados formalmente. Educação formal de boa qualidade desde cedo faz diferença. Viagens, livros, visitas a museus, pesquisas na Internet expandem o mundo interior da criança e geram um adulto mais capaz de entender o mundo à sua volta. Uma formação sólida e a leitura diária e disciplinada de veículos de informação gerais e específicos do contexto de atuação fazem toda diferença no aspecto cognitivo da função, que já é desafiador o suficiente.

É simplesmente informação demais, fragmentada demais, complexa demais para ser analisada – e ela não para! Os meios de comunicação formais e informais produzem uma enxurrada contínua de informação à espera de análise de relevância. Informações globais, informações locais, informações específicas do setor, blogs, micro-blogs, instant messaging, informações internas da empresa, e-mails pessoais, telefonemas, reuniões, conversas de corredor…

Gerar significado da enxurrada é difícil. Selecionar o relevante e entender o que isto muda em nossa realidade é um exercício contínuo. Requer imensa integridade intelectual, diálogo franco, autoconsciência e confiança. Que alimenta e é realimentado pela maturidade.

Alguns outros aspectos requerem abordagens diferentes. Aspectos da cultura organizacional como apetite por risco, processo de tomada de decisão, cores aceitáveis de gravata e estilo de comunicação podem ser desenvolvidos formalmente, mas tipicamente serão aprendidos por mimetismo ou reativamente às demandas do dia a dia. Alinhamento de valores é outro aspecto fundamental. É difícil alinhar valores e quase impossível inverter o sinal. Executivos arrogantes e autoritários, após muito treinamento e Coaching, tendem a se tornar apenas executivos arrogantes, autoritários e dissimulados. Características comportamentais também são quase impossíveis de alterar – ponha uma pessoa lenta numa equipe rápida e mais cedo ou mais tarde você produzirá um cansado e um bando de frustrados.

Com a maturidade as pessoas passam a escolher atividades e recombinar suas competências de forma mais produtiva, por uma elevação de autoconhecimento e tolerância. Até lá, é papel do líder fazer os encaixes funcionarem.

A questão toda é como acelerar esta curva de maturação e depois torná-la um processo contínuo e retroalimentado naturalmente, onde o líder passe a ser um amplificador do modelo de liderança que precisamos para desenvolver as empresas que nosso o mundo precisa para não sermos amaldiçoados pelas próximas gerações. Segundo o Ken, meditação ajuda…

Daniel Castello é oriundo da área de Sistemas de Informação. Possui 23 anos de experiência com projetos na área de Gestão de Pessoas e Estratégia, tanto como Consultor quanto como Executivo. Foi Diretor Corporativo de RH da Gazeta Mercantil, Diretor de Tecnologia da ADP Brasil e Vice-Presidente Executivo da ABRH Nacional.